中国的用户像块宝

在信息产业部计算机与微电子发展研究中心（CCID）举行的1999年度“计算机产品售后服务用户满意度”调查中，联想电脑公司获得了台式电脑服务第一名。应当说，用户越多，服务的难度也越大。那么拥有数百万用户、作为中国第一品牌的联想电脑公司，是依靠什么赢得众多用户的青睐从而获得售后服务第一名的呢？最近，记者就此访问了联想电脑公司助理总经理兼技术服务本部总经理刘宏女士。

问：如何理解服务对一个企业的成功所起的作用？联想是如何看待服务的？

答：联想集团的前身——计算所公司所做的第一笔买卖，就是为一家客户验机，这就是联想最早的服务。多年来，联想对服务一直非常重视，在联想的成长历程中，服务在各个阶段都被列为重点工作。

随着IT产业的发展，服务又在扮演着新的角色，被赋予了新的定义。过去，服务只是产品营销的一个要素，通过为用户提供良好的维修以提高产品的附加值。而现在，服务从幕后走上了前台，越来越显示出它的重要作用。企业的竞争从以往产品价格的竞争转移到服务的竞争。

过去，服务包含在产品中。而现在，用户需要的不仅是包含售后服务的产品，而且需要提供贯穿用户购买、使用、学习等过程的全方位的服务。服务已经渗透到公司运作的各个环节。

联想正在探索这种大服务的规律与做法。联想提出的“让中国人用得更好”的服务理念，便是基于这种大服务的流程的设计实现的。

问：联想的用户遍布全国各地，联想通过什么样的服务体系来保证用户得到最好的服务？

答：联想电脑公司的服务体系包括服务管理体系和服务业务体系两部分。管理体系有四个层次：公司技术服务部、大区技术服务中心、授权维修站、服务工程师。服务业务体系包括备件运作、技术支持、授权服务网络建设、服务管理与监督。目前联想在全国有6个大区服务中心，近400家授权维修站。全国正式认证的联想维修工程师有上千名。用户的机器出了问题，可以与就近的任何一家服务机构联系。此外，联想开通了电话热线咨询服务，全年365天24小时都有联想的工程师解答用户的问题，同时联想还开通了自动传真回复、网上各种服务及家庭用户的免费培训，来满足不同用户的不同层次需求。

服务的关键在于运作，而难度更大的是管理与监督。你有备件，会维修，但不见得就可以让用户满意。整个服务过程就是服务产品，所以对服务行为要规范化、标准化。为了把服务做好，联想还通过百分之百的电话回访及时监督服务效果。

问：目前在维修时，用户对硬件坏了收费容易接受，而对操作造成的软故障收费往往不好接受。有的厂家提出3年免费保修，也有的把产品和服务完全分开。你如何看待“有偿服务”和“无偿服务”？

答：服务既然是产品，当然就有价值。客户在买一个产品时，就应买到了基本的服务。但如果把所有的服务费用都包含在产品中，势必会增加产品的成本，这样用户难以接受，而且由于其中的服务费用有限，厂家所提供的服务也不可能满足用户各方面的需要。所以联想制定了对基本服务以外的服务收取合理的费用。例如，电脑服务中软故障的服务量很大，我们把哪些属于“软故障”，哪些软故障是属于收费范围的定义得很清楚，除此外都免费。从6月开始实施以来，还没有收到过用户的反面意见，也就是说，用户对此还是能够接受，比较满意的。

问：服务是产品，服务也需要创新。联想推出了很有特点的社区服务新概念，请问是出于什么考虑？联想今后还将有哪些新的服务项目出台？

答：社区是家庭生活的地方，是消费的源泉和服务的土壤。联想有大量的家庭电脑用户，如果他们能在自己生活的社区内就近得到所需要的服务，必将大大方便用户。以社区为基础，扩展消费与服务的领域，形成良性用户服务体系，将起到事半功倍的效果。基于这种想法，联想已开始在北京选择一些社区，成立了“联想社区1＋1用户协会”，在各区中选择懂技术、有责任心的人担任协会会长，并通过协会这个平台，使得既是街坊邻居又是联想技服人员的协会会长能以新的方式填补传统服务的内容，如帮助用户学习电脑知识，升级电脑硬件等。利用1＋1用户协会，将来可以开辟更广阔的服务，如社区内部网络服务、社区信息咨询服务、社区电子商务、社区数字视频娱乐、社区和社区单位并网等，将来都可能成为新的服务亮点。而社区1＋1用户协会在丰富社区文化，推动信息化在全社会的普及中都将起到独特的作用。

有数字表明，服务在去年IBM公司近800亿美元的营业额中占有近40％的比例，而成为IBM公司最重要的支柱产业。IBM公司营业收入结构的这一变化，引起了世界许多企业的注意，1999年8月6日，记者专门就此问题采访了IBM公司个人电脑事业部大中华区总裁卢家伟先生。

背景：PC产品价值的变迁

卢家伟先生以为：PC产品的价值从八十年代晚期到2000年主要经历了四个阶段的变化：八十年代中期是标准化阶段，九十年代早期是组件商品化阶段，九十年代中期是准时采购阶段，2000年前后是满足精密任务的应用阶段，在这个阶段用户开始考虑产品的总体拥有成本，而这其中服务是一项重要的内容，于是服务和支持有了新的定义，IBM公司就是及时捕捉到PC产品价值与市场结构出现的这种重大改变，认为计算机厂商单纯依靠技术优势，占领市场的局面已不存在，只有同时完善针对客户的服务体系，不断提升服务质量，才能有效地巩固和扩大市份额，于是IBM将服务提升到公司的重要地位来对待。

教训：最成功的时候也是最危险的时候

除了PC产品的价值和市场结构的变化外，卢家伟先生还认为IBM也有着忽略服务而带来的企业发展的经验教训：

80年代到90年代初IBM公司由于在制造方面的强大和产品的供不应求而使IBM慢慢忽视对最终用户的服务，而对最终用户服务忽视的结果，便是导致IBM在接下来的几年里市场份额减少和用户数量的丧失，这种情况使IBM意识到：成功只是一个很短暂的时间，最成功的时候就是最危险的时候，在任何时候都要永远从最终用户的需求出发，都要想着最终用户的利益。

定位：IBM是一个怎样的公司

IBM在经历了这一次的变化之后，开始思考：IBM应该是一个怎样的公司？

通过对全球市场变化的分析、调查和对自身经验教训的总结，IBM最终把自己定位于一个技术公司和一个服务公司，这样定位的结果使得IBM的投资加大了很多，但却使IBM不仅在技术上保持了优势，同时也因良好的服务，使IBM在市场和经济效益方面得到了非常大的回报，去年800亿美元的营业额，服务收入接近40％便是一个很好的证明。

理念：顾客是国王

经过一系列的调整后，在IBM今天的经营理念中CustomisKing（顾客是国王）成了一条核心的理念。这一理念使IBM从技术开发到产品销售都要围绕这一核心，不能离开。卢家伟先生告诉记者：“做服务比做技术要困难得多，但IBM还是要不惜成本地去做。就是因为有这样一个理念，早在1996年3月IBM就在中国建立了让业界同行瞩目的服务体系：蓝色快车。这一体系对推动IBM在中国市场的发展起了重要作用，在前不久CCID搞的G99计算机产品售后服务用户满意调查中，IBM在9项调查中获得服务器、商用台式机、笔记本三项第一。